Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Hamburger Jobcenters als wohlstaatliche Akteure – Eine Studie des Hamburger Instituts für Sozialforschung – Hamburg

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Einleitung

Die Befragung von 15 Mitarbeitern der Jobcenter in Hamburg zum Thema „Zwischen Vermessen und Ermessen“ wurde in der Zeit vom August 2012 bis Mai 2013 durchgeführt. Die Geschäftsführung wurde zuvor darüber informiert und vorbehaltlich der Wahrung der Verschwiegenheitspflicht und der Führung der Interviews außerhalb der Arbeitszeiten bestanden keine Einwände.

Aufgrund der geringen Zahl der Befragten kann diese Studie nicht als repräsentativ im offiziellen Sinne verstanden werden. Trotz allem stellt sie einen Spiegel der Situation in den Jobcentern dar. Zwar wurde diese Studie nur in Hamburg durchgeführt, jedoch kann sie durch meine selbst geführten Gespräche mit bundesweiten Mitarbeitern, Teamleitern und stellvertretenden Teamleitern auch entsprechend gleichgesetzt werden. Eine Unterscheidung findet sich zum Teil in den Optionskommunen wider. Hier kann noch, unabhängig der Vorgaben durch die Bundesagentur für Arbeit eine größere Freiheit in den Vor-Ort-Entscheidungen gefällt werden.

Zitate aus der Studie sind jeweils kursiv dargestellt.

Zu den Befragten gehörten Mitarbeiter aus der Leistungsabteilung, Arbeitsvermittlung sowie aus speziellen Programmen innerhalb der Jobcenter, darunter zwei Vorgesetzte.

Arbeitsbedingungen

Grundsätzlich stellte sich heraus, dass die derzeitigen Arbeitsbedingungen als hoch belastend eingestuft werden. Dabei liegt die maßgebliche Ursache in der gesetzlichen Grundlage. Von den Mitarbeitern wird nach den SGB II-Gesetzen verlangt, dass auch solche „Kunden“ in den Arbeitsmarkt zu integrieren sind, die faktisch, aufgrund der multiplen Vermittlungshemmnisse nicht dazu in der Lage sind.

„Integration, Integration, Integration“, beschrieb eine Mitarbeiterin die primäre Aufgabe des Jobcenters.

Erschwerend sei der hohe Betreuungsschlüssel der zu beratenden „Kunden“. Dieser wird als zu hoch für eine sinnvolle Aufgabenerfüllung angesehen. Hohe Krankenstände und unbesetzte vakante Stellen verstärken diesen. Häufige Neuzuschnitte, insbesondere in der Leistungsabteilung bringen Unruhe in den Ablauf. Leistungsberechtigte müssen so oftmals ihre Situation immer wieder aufs Neue erzählen. Die Berechnungen der Leistungen werden als grundsätzlich kompliziert und zeitaufwendig beschrieben. Ein Grund liegt in der Folge von Gesetzesänderungen, so dass Neuberechnungen durchgeführt werden müssen. Der hohe Betreuungsschlüssel verursacht so hohe „Postberge“, aus denen nur mehr oder weniger willkürlich einzelne Unterlagen bearbeitet werden.

„Also die, die im Gesetz vorgegebenen Fallzahlschlüssel werden natürlich nicht erfüllt. Sie werden schön gerechnet. Also es gibt da ja’n schönen Verteilplan, den hab‘ ich mich immer geweigert, ihn mir zu merken, weil ich ihn so absurd finde.“ (…)

(…) Ansonsten ist die Arbeitsbelastung in der Vermittlung einfach ’ne andere. Dies ist viel zahlenorientierter also, die müssen Intergration liefern, die müssen Kontaktdichte liefern, die müssen ja, also, sozusagen die ganze Vielfalt des Controllings möglichst immer im Bereich grün erfüllen. Wenn nicht, kriegt die Standortleitung gesagt, wie die Zahlen sind, und den Auftrag zu erfüllen, wie sie sie ändern wollen. Ja, und dann klackert das natürlich wieder von der Leitung runter auf die Mitarbeiter.

Kennzahlen

Eine systematische Kontrolle der Leistung von Mitarbeitern ihrer persönlichen Kennzahlen durch die Vorgesetzten sei zwar verboten, jedoch wird die Einhaltung dieser Vorschrift durchaus bezweifelt. Zum Teil müssten die Mitarbeiter ihre eigenen Kennzahlen selbst in Listen eintragen, wodurch deren Kontrollverbot umgangen würde (Anmerkung Redaktion: stimmt).

Der Druck zur Dokumentation und Erfüllung geforderter Kennzahlen ist unterschiedlich. Diese ist abhängig vom Umgang der jeweiligen Standort- und Teamleitung sowie eventuellem Druck höherer Ebene. Erfüllt der Standort bei der Integration in Arbeit insgesamt das Soll, wird weniger Druck auf die einzelnen Mitarbeiter ausgeübt. Auf der anderen Seite stellen diese Zahlen jedoch einen wichtigen Punkt in das eigene Anstellungsverhältnis und etwaige Karriereambitionen dar. Gerade bei befristeten Verträgen oder dem Wunsch in die Teamleitung aufzusteigen, ist es notwendig sich an das strikte Halten der Kennzahlen zu orientieren, um eine gute Beurteilung durch den Vorgesetzten zu erhalten.

Vermittler werden dazu aufgefordert, gerade bei eingekauften Maßnahmen diese Plätze unbedingt zu besetzen, um unnötige Ausgaben zu vermeiden. Auch dieses steht im Verhältnis zur Erfüllung der Kennzahlen.

„Wir haben nicht die passenden Maßnahmen für unsere Menschen.“ (…)

Das Beraten – hauptsächlich in den besonderen Projekten

„Wenn jemand sich verändern will, da gibt es ganz, ganz viele Möglichkeiten. Und da bin ich halt so’n Lotse. Da kann ich mich voll mit identifizieren.“

So werden insbesondere in den besonderen Projekten der Jobcenter die individuelle Situation und eigene Interessen und Wünsche der Leistungsberechtigten eher gewürdigt. Arbeitsziele sollen soweit wie möglich auf deren Basis erreicht werden. Den Mitarbeitern ist das Machtverhältnis in der Beziehung zwischen den Schreibtischseiten bewusst.

Dabei wird der Ermessensspielraum unterschiedlich ausgeübt. Einige bewerten sie insbesondere nach der Erstellung der Eingliederungsvereinbarung als formell nicht vorhanden und nutzen sie dementsprechend nicht. Andere greifen hingegen stärker auf die Möglichkeit der Ermessensausübung zurück, um ihre Arbeit so individuell und passgenau wie möglich den Leistungsberechtigten anzupassen. Hierzu zählt insbesondere der Verzicht auf Sanktionen bei regelwidrigen Verhalten, wenn dies für die Zielerreichung als sinnvoll und rechtfertigbar erscheint und die Konsistenz der eigenen Vorgehensweises nicht beeinträchtigt wird oder eine Sanktionierung in keiner Weise vertretbare finanzielle Auswirkungen hätte.

Zusammengefasst werden kann, dass zu wenig Zeit für persönliche Gespräche und eigentliche Unterstützung der „Kundinnen und Kunden“ vorhanden sin. Der oftmals fast doppelt so hohe vorgesehene Betreuungsschlüssel, umständliche und zeitaufwändige Arbeitsschritte, eine mangelnde EDV, eine als wenig sinnvoll empfundene Praxis der Maßnahmebesetzung, ständige Änderungen der Anweisungen sowie große Dokumentationspflicht sind belastende Faktoren. Weiterhin besteht ein hoher Druck, die Kennzahlen im Hinblick auf die Integrationsquote zu erfüllen und damit die Zahl der Leistungsberechtigten am jeweiligen Standort zu senken.

So sollen die Mitarbeiter arbeitsmarktorientierte wie sozialintegrative Dienstleistungen erbringen. Jedoch werden sie oftmals allein an ihren Vermittlungsquoten oder der Reduzierung materieller Leistungen gemessen.

Diese kurze Zusammenfassung stellt nur einen geringen Teil der eigentlichen Studie von 56 Seiten dar. Sie untermauert durchaus meine Argumentation auf die zum Teil vorherrschenden Missstände und deren Folgen für Mitarbeiter und Leistungsberechtigten, Kontrollzwänge und den von Außen vorgegebenen Vorgaben und deren Umsetzungen in den Jobcentern. Auf die Unterscheidung zwischen den unterschiedlichsten beruflichen Qualifikationen der Mitarbeiter sowie deren persönliche Hintergründe bin ich hier nicht näher eingegangen. Ebenso spielt die persönliche Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Menschen, oftmals abhängig von ihrer Ausbildung oder Herkunft (andere Behörde, freie Wirtschaft) eine große Rolle.

Mein Fazit:

Diese Studie gibt sehr gut die Ambivalenz des Sozialgesetzbuch II und des persönlichen Umgangs mit diesem wider. Die Mitarbeiter entscheiden oftmals sehr persönlich; jedoch auch unter der Berücksichtigung der Vorgaben durch die Standort- oder Teamleitung. Deren Vorgaben, Ansichten oder eigenem Umgang mit den gesetzlichen Vorgaben haben oftmals Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter im Jobcenter. Meine eigenen Erfahrungen zeigen, dass insbesondere diese Funktionen einen starken Einfluss auf die Mitarbeiter und / oder das Team haben. Fehlen die inneren Werte wie Empathie, Moral oder Gewissen als Vorbildfunktion, kann so kaum eine entsprechende Arbeitsveränderung bei den Mitarbeitern stattfinden. Dazu bedarf es eine starke persönliche Überzeugung und absolute Distanzierung dessen. Andererseits kann es auch passieren, dass diese Werte in der Teamleitung vorhanden sind und durch eine obere Ebene blockiert werden. Die Teamleitung steht sozusagen oftmals als Sandwich in der Spannung zwischen der Standortleitung sowie des zu führenden Teams. Von beiden benötigt sie Unterstützung und Rückhalt. Fehlt eine Komponente, hat auch diese oft verloren. Die Folge: innere Kündigung, ständige selbst angeforderte Versetzung mit der Hoffnung auf breiteren Rückhalt und Neubeginn oder psychosomatische Erkrankungen. Mit Glück und eisernem Willen wird dann die Teamleitung vielleicht mal selbst Standortleitung und kann so vielleicht zumindest einem Druck ausweichen.

Literaturhinweise: 

„Auf der Suche nach der verlorenen Arbeit. Arbeitslose und Arbeitsvermittler im neuen Arbeitsmarktregime (2009) – Ludwig-Mayerhofer, Olaf Behrend u.a.

„Krise und Zukunft des Sozialstaats – Butterwegge, Christoph

Kontakt:

Diakonisches Werk Hamburg-Wilhelmsburg

Fachbereich Migration und Existensicherung

Königstraße 54

22767 Hamburg

www.diakonie-hamburg.de 

Hamburger Institut für Sozialforschung

Mittelweg 36

20148 Hamburg

www.his-online.de

Anhang: Kleine Anfrage Die Linke Hamburg an Jobcenter team.arbeit.hamburg vom 14. Mai 2013 zu Krankenstand Jobcenter Hamburg

SKA Krankenstand JC_tah

Kategorien:Hamburg, Jobcenter

Schlagwörter:Diakonie Hamburg, Hamburg, Hamburger Institut für Sozialforschung, Jobcenter, Mitarbeiter in den Jobcenter, Sozialgesetzbuch II, Studie, zwischen Vermessen und Ermessen